Мартин Седлацки – об алгоритмах успешной работы европейского авиаперевозчика и том, чему на этом примере может научиться Украина
АВТОРЫ:
25 АПРЕЛЯ 2016
Латвия – один из наиболее близких к Украине транспортных рынков (как географически, так и ментально), где национальный авиаперевозчик AirBaltic активно развивает свой хаб. Модель работы компании по многим показателям сравнима с украинской МАУ – бюджетным сетевым перевозчиком, обеспечивающим стыковку рейсов и гарантированную транзитную пересадку. И если МАУ работает по такой модели всего лишь последние несколько лет, то AirBaltic так развивается уже целое десятилетие. И на этом направлении компания сумела достичь ощутимых успехов, несмотря на высококонкурентную среду рынка Северо-Восточной Европы и постоянное давление лоукостеров – Ryanair, Wizzair и Norwegian AS.
Фото предоставлено AirBaltic
AirBaltic – флагманская авиакомпания Латвии, за 20-летнюю историю трижды кардинально менявшая свою стратегию. Была создана в 1995 году как совместное предприятие латвийского правительства и скандинавского авиаперевозчика SAS. Первоначально создавалась как фидер – чтобы подвозить пассажиров под магистральные рейсы скандинавов в их хабы в Копенгаген и Стокгольм.
К 2009 году SAS продала свои акции структурам, аффилированным с топ-менеджментом AirBaltic, и авиакомпания постепенно перешла к собственной сетевой модели с транзитным хабом в Риге. За это время она активно развивалась, увеличив почти в семь раз количество направлений полетов. Если в 2005 году она перевезла всего 770 000 пассажиров, то в 2012-м – уже свыше 3 млн человек. Однако во время финансового кризиса произошло резкое наращивание убытков, что поставило авиакомпанию на грань разорения. В декабре 2011 года правительство Латвии национализировало AirBaltic и сменило руководство.
Новый топ-менеджмент, возглавляемый венгром Мартином Гаусом и словаком Мартином Седлацки, получил задание вывести компанию в прибыль, сохраняя завоеванные позиции на авиационном рынке. В целом это удалось. Уже с 2012 года убытки начали сокращаться, а со второй половины 2013-го AirBaltic вышла в прибыль, которая показывает положительный тренд.
Новая команда пересмотрела агрессивную стратегию развития: авиакомпания закрыла базы в Скандинавии, сократила сетку полетов и начала значительно консервативнее подходить к открытию новых направлений. Но при этом рижский аэропорт остается региональным лидером, перевозя в одиночку столько пассажиров, сколько все остальные прибалтийские аэропорты (Вильнюс, Каунас, Паланга, Таллин) вместе взятые. При этом примерно половину всего трафика генерирует авиакомпания AirBaltic. В 2015 году рижский аэропорт (единственный в стране, куда выполняются регулярные полеты) обслужил 5,163 млн пассажиров, примерно 20% из которых – транзитные.
За неполное десятилетие Рига стала не только очень важным региональным транзитным хабом. В 2012 году исследования, проведенные по заказу Международной ассоциации воздушного транспорта (ИАТА), показали, что авиационный сектор в Латвии генерирует 2% ВВП страны и создает более 2% рабочих мест республики. AirBaltic является ключевым предприятием отрасли, вокруг которого фактически осуществляют свою деятельность все другие авиапредприятия страны. Она – единственная латвийская авиакомпания, выполняющая регулярные рейсы. AirBaltic пользуется всесторонней поддержкой латвийского правительства, авиационных властей и рижского аэропорта.
Все это дает свои результаты по Коэффициенту подвижности населения, подсчитанному сотрудниками компании, опираясь на официальные данные Евростата за 2014 год – Латвия обходит в ЕС не только все прочие страны Центральной и Восточной Европы, но и Германию, Францию, Италию. И он ровно в 10 раз больше, чем в Украине. При этом лоукостеры в рижском аэропорту перевозят не более трети всего потока (в соседнем Вильнюсе – свыше 60%, в Таллине – менее 20%).
Коэффициент подвижности населения в странах ЕС (по итогам 2014 года)
| Страна | Совокупное количество авиапассажиров, млн человек | Население страны, млн человек | Коэффициент подвижности населения | Доля пассажиров, перевезенных лоукостами, % |
| Мальта | 4290 | 425 | 10,09 | |
| Кипр | 7329 | 859 | 8,53 | |
| Дания | 29 004 | 5627 | 5,15 | 29 |
| Ирландия | 26 311 | 5604 | 4,70 | 48 |
| Люксембург | 2434 | 549 | 4,43 | |
| Нидерланды | 60 963 | 16 829 | 3,62 | 26 |
| Греция | 39 118 | 10 992 | 3,56 | 29 |
| Испания | 165 359 | 46 507 | 3,56 | 51 |
| Великобритания | 220 022 | 64 308 | 3,42 | 44 |
| Швеция | 32 776 | 9644 | 3,40 | 32 |
| Финляндия | 17 172 | 5451 | 3,15 | 11 |
| Португалия | 32 558 | 10 427 | 3,12 | 42 |
| Австрия | 26 379 | 8507 | 3,10 | 25 |
| Бельгия | 28 775 | 11 209 | 2,57 | 34 |
| Латвия | 4802 | 2001 | 2,40 | 29 |
| Германия | 185 446 | 80 780 | 2,30 | 24 |
| Франция | 141 742 | 65 856 | 2,15 | 28 |
| Италия | 121 324 | 60 782 | 2,00 | 46 |
| Эстония | 2020 | 1315 | 1,54 | 19 |
| Хорватия | 6141 | 4246 | 1,45 | |
| Литва | 3798 | 2949 | 1,29 | 60 |
| Чешская Республика | 12 080 | 10 512 | 1,15 | 35 |
| Болгария | 7519 | 7245 | 1,04 | |
| Венгрия | 9055 | 9878 | 0,92 | 60 |
| Польша | 25 714 | 38 495 | 0,67 | 59 |
| Словения | 1307 | 2061 | 0,63 | |
| Румыния | 10 907 | 19 942 | 0,55 | 67 |
| Словакия | 1671 | 5415 | 0,31 | |
| Украина | 10 896 | 45 553 | 0,24 | 12 |
В Ригу пять раз в день выполняются полеты из Киева (AirBaltic и МАУ), ранее в летнее время также функционировал рейс AirBaltic в Одессу. В 2015 году AirBaltic перевезла на маршрутах из Украины свыше 69 000 пассажиров.
В целом AirBaltic можно считать примером того, как при правильной поддержке государства и базового аэропорта может успешно развиваться авиакомпания со стратегией сетевого лоукостера. При этом у латышей, в отличие от украинцев, практически нет домашнего рынка: Латвия меньше Украины по территории в 10 раз, а по населению – почти в 20.
Мартин Сeдлацки (Martin Sedlacky), операционный директор, член правления AirBaltic Corporation, рассказал Forbes об основных итогах и перспективах своей компании. Он пришел в авиакомпанию из консалтингового бизнеса. По образованию – инженер и выпускник MBA. «Я рос в Восточной Словакии, жил там в тот период, когда в стране проходили рыночные преобразования. Я видел, как моим родителям – людям с университетским образованием – было сложно приспособиться к рыночной экономике. Они чувствовали себя социально незащищенными, потеряли работу, уверенность в себе, – рассказывал Седлацки. – Я искренне надеюсь, что переходный период в Украине будет более управляемым. Люди не должны работать всю свою жизнь, чтобы в конце почувствовать себя разочарованными и ненужными».
Наверняка новой команде помогло и то, что оба Мартина приехали в Латвию из стран, отказавшихся от поддержки местной авиакомпании, и в результате оставшихся без национального перевозчика. Новое руководство AirBaltic сделало все, чтобы Латвию не постигла такая же участь.
– AirBaltic в 2011 году оказалась в серьезных убытках, но после национализации стабильно показывает прибыльность. За счет чего удалось улучшить показатели?
– К убыткам привели управленческие ошибки. Значительное расширение транспортных мощностей не дало соизмеримого роста выручки, довольно слабо осуществлялся контроль над затратами. В рамках антикризисной программы мы смогли повысить загруженность авиапарка: почти не меняя программу полетов, задействовали в ней 24 самолета вместо 34. Серьезно изменили список направлений и частоту вылетов – сделали ставку в основном на прямые рейсы и повысили эффективность утренней и вечерней волн вылетов (раньше у нас было четыре волны). Изменили цены, сделав их более конкурентоспособными. А главное – значительно сократили издержки, пересмотрев условия всех основных договоров и усилив корпоративный контроль над затратами. Иными словами, мы стали работать как частная компания.
– В соседних балтийских странах – Литве и Эстонии – национальные перевозчики потерпели фиаско (FlyLAL, Star1, Air Lituanica, Estonian Air), а airBaltic процветает. Что позволяет вашей компании столь активно развиваться?
Мартин Сeдлацки
Фото предоставлено AirBaltic
– Размеры нашего бизнеса. Мы смогли масштабировать его в соответствии с емкостью рынка балтийских стран. Другие перевозчики слишком малы. Второй важнейший фактор – бренд. Помогают также партнерские отношения с другими компаниями.
– Каков алгоритм вашего взаимодействия с Рижским аэропортом? Получаете ли вы какие то дотации, дополнительные скидки?
– Нам пришлось судиться с аэропортом из-за преференций, которые он предоставлял компании Ryanair. Как и любой крупный авиаперевозчик, мы ожидаем от домашнего аэропорта более серьезных подвижек и более низких цен. При этом аэропорты Вильнюса и Таллина иногда ведут себя даже гостеприимнее.
– В Украине существует устойчивое мнение, что AirBaltic – это лоукост. Как вы сами позиционируете свою авиакомпанию?
– Мы – гибридный перевозчик. К местам в хвостовой части самолета применяется лоукост-модель. Но места в носовой части – это бизнес-класс, причем один из лучших. У нас действуют три тарифа: базовый (лоукост), премиальный (ближе к традиционному эконом-классу) и бизнес-класс.
Как и любой крупный авиаперевозчик, мы ожидаем от домашнего аэропорта более серьезных подвижек и более низких цен. При этом аэропорты Вильнюса и Таллина иногда ведут себя даже гостеприимнее
– Специалисты говорят, что европейские лоукосты развиваются за счет чартерных и небольших национальных авиакомпаний периферийных стран. Как лоукосты влияют на ваш бизнес?
– Лоукосты завоевывают рыночную долю в плане количества пассажиров. Но их 200-местные самолеты подходят не для всех маршрутов, а частота вылетов часто ограничена. Поэтому нам удается успешно с ними соперничать. Кроме того, мы корректируем цены в соответствии с рынком.
– Кроме Риги, AirBaltic имеет еще две базы – в Таллине и Вильнюсе. Насколько авиакомпания довольна своими успехами на этих рынках? Существуют ли планы расширяться, выходить на новые рынки – допустим, вернутся в Скандинавию?
– Наша стратегия – закрепиться в Вильнюсе и Таллине. Но мы действуем осторожно и анализируем ситуацию для каждого сезона. Сейчас у нас нет планов по экспансии в Скандинавии.
– Почему вы не выполняете полеты в региональные аэропорты Латвии, в частности – в Лиепаю и Даугавпилс?
– Решения начинать работу на том или ином направлении принимаются с точки зрения эффективности бизнеса. Сейчас нам невыгодно там работать, но каждый сезон мы проводим повторные оценки.
– В Вильнюсе на конференции Connect вы выразили мнение, что далеко не каждый рейс полезен с точки зрения аэропорта и государства, приведя в пример рейс Рига-Барселона. Можете пояснить свою мысль? Какие в таком случае рейсы полезны для Украины в целом и Киева в частности? А для украинских региональных аэропортов – Одессы, Львова, Харькова?
– Важно делать различия между бизнес-направлениями, например Рига–Стокгольм/Копенгаген/Брюссель, и туристическими направлениями, к примеру, Рига–Барселона. Частые полеты на бизнес-направлениях – большое преимущество. У лоукостов, возможно, лучше получается обслуживать туристические направления с одним-двумя вылетами в неделю.
Субсидии не должны распространяться на гастарбайтеров, летающих рейсами из Киева в Западную Европу. Нужно стимулировать приток в страну настоящих туристов
– Правильно ли было бы субсидировать полеты лоукостами из Вильнюса в Барселону или по другим туристическим направлениям? Стоит ли вводить такую практику в Украине? Поможет ли это привлечь в страну лоукосты?
– Какой смысл государству субсидировать полеты собственных граждан за границу – например, в Барселону? Чтобы они тратили там деньги? Стимулировать нужно только увеличение пассажиропотока из Западной Европы в собственную страну. Но и тут нужно быть осторожным: субсидии не должны распространяться на гастарбайтеров, летающих рейсами из Киева в Западную Европу. Нужно стимулировать приток в страну настоящих туристов. Это одна из ролей, которые могут хорошо выполнять и лоукосты, и традиционные перевозчики.
– Давно ли вы были в Украине? Что вы думаете о процессах, происходящих сейчас в стране?
– Я был в Киеве проездом год назад или около того, но слежу за ситуацией. В частности, мне интересна роль, которую играет в этой стране бывший министр финансов Словакии Иван Миклош (я словак по национальности). Считаю, что происходящие в Украине изменения болезненны, но необходимы, и направление выбрано верное.
– Какие у вас впечатления от Украины и вашего бизнеса здесь? Какой процент пассажиров из Украины летят дальше транзитом вашими рейсами? Куда больше всего есть спрос со стороны украинского пассажира?
– В 2015-м 11 направлений с вылетом из Борисполя обеспечивали 88% пассажиропотока. Самые популярные – Рига, Осло, Таллин. Важно отметить, что если бы компания МАУ не выполняла рейсы «Киев-Рига», то мы смогли бы увеличить частоту вылетов на этом направлении и повысить удобство рейсов для пассажиров.
В целом по итогам 2015 года услугами нашей авиакомпании воспользовались 68% транзитных авиапассажиров из Украины. Это на 4% больше, чем годом ранее. А в 2013 году этот показатель составил 69%.
Тогда же, в 2013-м, мы также работали в аэропортах Одессы и Симферополя. Но в начале 2014-го из-за политической ситуации в Крыму свернули эти направления и теперь выполняем рейсы только в а/п Борисполь.
Я предложил бы разработать программу привлечения туристов в Украину. Очень жаль, что в такой красивой стране с огромным потенциалом так плохо развит туризм. Эта программа должна гарантировать, что туристы будут тратить деньги в Украине
– Повлиял ли на ваш бизнес вооруженный конфликт в Украине? Выросло ли количество транзитных пассажиров из нашей страны?
– Мы ожидали, что ситуация сильно по нам ударит. К нашему удивлению, этого не произошло. Основной удар пришелся со стороны России из-за колебаний курса рубля.
– Когда можно ожидать появления вашей авиакомпании в новых городах Украины – Львове, Харькове, Днепропетровске?
– В зависимости от развития ситуации. Реально можно говорить о 2018-м.
– Что должна сделать украинская сторона (аэропорты, правительство, местные власти), чтобы другие лоукосты начали выполнять рейсы в Украину? И стоит ли Украине активно азывать к себе Ryanair и EasyJet?
– Нужно создать свободную рыночную среду: не субсидировать одного перевозчика за счет других, предложить конкурентоспособные тарифы на наземное обслуживание и цены на другие услуги (а это означает, что их не должен оказывать монополист), установить низкие аэропортовые сборы, чтобы снизить стоимость перелетов для украинских граждан.
Я предложил бы разработать программу привлечения туристов в Украину. Очень жаль, что в такой красивой стране с огромным потенциалом так плохо развит туризм. Эта программа должна гарантировать, что туристы будут тратить деньги в Украине.
